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精益五星班组长人物专访|袁建晨:用心做细,步履不停

时间:2021-04-20 16:22来源:未知 编辑:admin 点击:
双良精益 五星班组建设 作为群策群力、全员参与的组织变革工程,精益五星班组建设是双良健康、稳定、可持续发展落地的根基,是完成双良使命的关键。在双良机械产业板块基层,
双良精益五星班组建设
 
作为群策群力、全员参与的组织变革工程,“精益五星班组建设”是双良健康、稳定、可持续发展落地的根基,是完成双良使命的关键。在双良机械产业板块基层,活跃着这样一群“兵头将尾”,他们坚定不移支撑企业管理改革事业,积极热情投身精益五星班组建设,立足班组长岗位贡献光和热。
 
 
 
一起倾听他们担当奉献的心路历程
 
袁建晨,2013年加入双良。现任双良冷却间冷车间模块组装、金加工组班组长。
 
 
从现场6S改善到八大浪费改善,谈谈您和班组的收益?
 
改善最直观的体现是在大家的工作场所,尤其是环境、安全方面。“整理”将现场必要和不必要的物品都作了区分,“整顿”则对必要物品实行了三定标准,在“清扫”“清洁”“素养”共同作用下,不仅是令人舒适的工作环境,可视化带来的一目了然让工作效率和产品质量得到了提升,更重要的是,醒目的警示标识、隐患的排除都为安全生产保驾护航。
 
 
大家还在车间主任组织与推进办协力下,对车间存在的制造、搬运、动作、管理、人员、库存等方面的浪费问题进行改善,在共同探讨解决方案与提交提案的过程中,收获了节约成本和提高效率方面很多的启益和改善心得。
 
 
 
问:精益五星班组长与过去的班组长岗位有什么不同,您参加竞聘的动因是什么,在担任新岗位后,您个人收获了怎样的提升?
 
答:我感觉主要体现在管理方面。过去班组长保证安全、质量、团队和谐,主要是完成生产任务,是作为一个最基层的实行单位。现在,精益班组不仅要做到这些,还要从安全、质量、成本方面考虑精细化的系统性细节,自己寻找问题去解决,去改善工作,发散大家的思维,充分发挥大家的主观能动性。
 
 
原先大家模块线有冲床、组装等若干个小组,每组都有一个班组长。精益五星班组建设推行后,“组”变成“岗位”,车间设立5个精益班组。现在重新组织、重新洗牌了,在原来的班组长岗位上,我当时就感到如果不去竞聘,肯定就要落后于人了,不主动迎接去接受就意味着在变革中被淘汰。企业推行这项改革是为了提升竞争力,其实对大家也是有影响的,一荣俱荣。对我来说,首先我不甘心当一名普通员工,全心全力去配合去支撑,对我个人能力提升、进步是有收益的,所以我要求自己去竞聘。竞聘成功让我感受到了来自领导的信任,同时也感到一种比拼压力。比如像红黄旗竞赛,与其他精益班组进行评比,还有评级,落后让我内心不安,愧对信任,所以这些都成为我督促自己和员工的驱动力。
 
 
新岗位对我影响还是蛮大的。以前虽然也是班组长,但我其实跟组内员工交流没有那么多,主要我性格比较内向。参与精益五星班组建设,大家每天任务很多,领导要求也很多。为了达到要求,我就必须逼自己,努力响应,所以自我突破感也挺明显的,面对面交流,不会紧张,敢于表达,我的语言能力、组织能力,这些都是在新的变革形势下,新要求给我带来的新变化。不光是工作里,生活中,6S也让我有了深刻的额外受益。
 
问:作为班组长,您是如何促动班组员工积极转变的?现在班组较之前有了怎样的变化与提升?
 
答:精益6S改善的一个重要之处就是全员参与。一开始,员工们参与度、配合度都不高。大家忙生产,长时间的疲乏劳累下肯定有抵触心理。我首先就通过每天的班前会,进行6S改善理念的宣贯,分享我学习到的内容,大家共同进步。6S改善,主要是维持,这是一个难点。所以要从根本上去提升员工6S意识,进而形成一种习惯。我自己在现场巡查6S工作区域,不仅是督促,还要看看维持效果到底好不好。
 
 
 
症结点主要是在员工们长时间形成的固定思维,一下子转变过来不容易,肯定需要慢慢做通思想、引导工作,这就需要做好沟通,尤其要注意因人而异自己的语气方式。发现问题不能一味指责,要讲清楚这样做为什么不好、不能要,换一种方式又有什么好处,对大家有什么好处?摆事实、讲道理,让他去接受。当然,不止是一次两次的沟通,我要时刻提醒、监督、指正,这个过程是需要持续的。比如动员全员参与6S改善,一开始员工们比较敷衍,我几次强调已有不耐烦躁的情绪蔓延。我察觉后首先自我反思在动员、安排事项和指出问题上的存在问题,然后和有对立情绪的员工单独沟通。交流时,有矛盾了,不会说你对我吼我也对你吼,首先我先让对方情绪稳定一下,再跟他聊聊,情绪从哪里来,为什么要这样,大家敞开心扉就能化解矛盾。
 
我班组模块组装工位上有一位员工,以前也是不注重6S,管板总是放不好。我就多次指正、多次沟通,时间长了,改善了习惯,现在就能主动放好了。我还对6S检查表提出了一项细化建议,在整改前后对比照片后面附上出现次数,这样就可以一目了然知道问题出现频次,然后就可以针对进行督导了。
 
大家还有考核制度,有奖惩,从机制上进行保障,形成一种比较全方位的促动。具体来说,就是责任到人,订立岗位维持基准。班组长根据实际工位,安排每一位班组成员对应一块负责区域。问题点出现多的责任人就面临考核压力,解决和改善问题就不敢怠慢,这样就落实了全员参与。大家还有红牌作战,班组之间互相去发现问题,眼光不同,问题就不同,更有利于整改完善。
 
现在员工精气神明显改变了。随着素养相应提升,工作也更加认真,能够自发去维持6S成果。尤其是安全方面,车间员工安全意识提升很大,具体表现就是排除安全隐患成为大家员工一个自发行为。从任务实行者到现场主人翁,围绕工作效率提升、成本控制,班组的主动性、积极性得到焕发的感觉更加强烈。

投身精益五星班组建设至今,回头来看这一路的经历,您的总结和体会是什么,下一阶段准备怎么做?
 
这段时间,大家的状态可以总结为三个阶段:最开始第一阶段,按部就班。大家就是原先的状态,每天完成安排的生产任务,达到生产指标。没有其他想法,犹如一颗螺丝,拧一下动一下。
 
进入第二阶段,求根问底。不满足于现状,大家开始有了自己的想法,有问题就提出,深入探讨,并学会了举一反三,这也是目前大家正深度去掌握的阶段。
 
第三阶段我称之为“无中生有”。就是大脑充满各种想法,主动寻找问题、寻找方法、解决问题。这里面的关键是能够自己找到解决方法,展现能力的提升。我觉得精益五星班组建设就是要培养第三阶段的人才,提升企业竞争力,实现共赢。这也是我接下来通过继续认真学习,掌握更多技能并运用落实,准备冲刺的阶段。
 
从无从下手到井然有序,环境更舒适了,工作更得力了。虽然这一路下来袁建晨和他的组员们都经历了不少磕绊,有过煎熬、淌过汗水,但随着精益五星班组建设由浅入深,现在他们感受更多的是来自累累硕果的喜悦。
 
 
编者按
班组强则企业强。一个强大的班组,离不开一位模范带头、勇往直前的“主心骨”。他让快节奏的生产一线,在追求速度与高效的同时,也更加用心细心,在精细化管理的进取路上步履不停,并带领团队不断升华、继续强大。
 

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